Команда Джейми Даймона

Или как исполнительный директор J.P. Morgan и его люди помогают крупному банку выбраться из кредитного кризиса

Шла вторая неделя октября 2006 года. Уильям Кинг, в то время глава подразделения секьюритизированных продуктов J.P. Morgan, проводил отпуск в Руанде, осматривая в глубине страны кофейные плантации, в финансировании которых он принимал участие. Как-то вечером раздался тревожный звонок от главного исполнительного директора Джейми Даймона. "Билли, хочу тебе сказать, будь предельно осторожен с кредитами "subprime"!" Голос Даймона боролся с треском в телефонной трубке. "Нам нужно продавать наши открытые контракты. Я уже видел такое раньше. Этот пузырь вот-вот лопнет!"

Классическая манера Даймона. Сам по себе звонок был особенным по двум причинам. Во-первых, он ознаменовал собой удивительную по глубине предвидения смену стратегии, благодаря которой J.P. Morgan, единственному среди крупных универсальных банков, удалось избежать падения в пропасть злейшего кредитного кризиса. Во-вторых, он превосходно иллюстрирует управленческий стиль Даймона - смесь картезианского анализа и воодушевляющего лидерства, который, несмотря на некоторые неудачи на внутреннем ипотечном рынке позволил J.P. Morgan занять ведущие позиции в мировой банковской системе.

Для тех, кто не знает. Джейми Даймон - бывший вундеркинд, на заре своей карьеры помогавший Сэнди Уэйллу отстраивать крупнейшую в мире финансовую корпорацию Citigroup, позднее оказавшийся за бортом этой самой корпорации, и вот теперь, в свои 52 года, блестяще играющий второй акт. Откровенный, грубый и бесстрашный Даймон - фигура настолько колоритная, что многие считают актером-одиночкой.



Однако биографическая справка лишь частично отражает истинное положение дел. Правда состоит в том, что в своей работе Даймон опирается на команду испытанных талантливых бойцов, разделяющих его фанатичное стремление раз за разом профильтровывать тонны информации для того, чтобы предотвратить неприятности и контролировать риски даже ценой потерь в росте и доли на рынке в пользу конкурентов. Член совета директоров J.P. Morgan, бывший председатель совета директоров Travelers, Боб Липп проработал с Даймоном 20 лет и говорит об этих людях следующее: "Это лучшая команда на Уолл Стрит." Даймон со своей командой преуспевают сегодня благодаря тому, что, оказавшись в свое время на вершине кредитного пузыря, совершили смелый шаг. Несмотря на то, что пузырь все еще продолжал расти, J.P. Morgan почти полностью покинул рынок секьюритизированных ипотечных кредитов "subprime", отказавшись от печально известных теперь структурированных инвестиционных инструментов (SIV) и облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами (CDO). За исключением Goldman Sachs, основные конкуренты J.P. Morgan, включая Citigroup, UBS и Merrill Lynch, в погоне за прибылью продолжали до последнего вкладываться в эти бумаги, игнорируя признаки опасности.

Тем не менее, кредитный кризис все-таки задел J.P. Morgan. Даймон ринулся на рынок кредитования жилищного строительства в тот момент, когда все остальные уже покидали его. На этот раз дух противоречия его подвел. "Увы, мы наделали свою долю ошибок, ввязавшись в ипотечное кредитование, и сожалеем об этом", - рассказал Даймон журналу Fortune. Более того, в J.P. Morgan ждут еще бо́льших бед, когда вследствие спада деловой активности, потребители начнут затягивать очередные платежи по ипотечным кредитам, ссудам, выданным на покупку автомобилей, а также оплату счетов по кредитным картам. Банк уже объявил о списании $1.5 миллиардов вследствие снижения стоимости ипотечных займов и кредитов заемщикам, перегруженных долгами (leveraged loans), а также еще $600 миллионов вследствие падения стоимости привилегированных акций Fannie Mae и Freddie Mac.

Однако, J.P. Morgan переносит кризис гораздо лучше своих конкурентов. За время, прошедшее с момента начала кризиса в июле 2007 до второго квартала текущего года J.P. Morgan потерял всего $5 миллиардов на высокорисковых CDO и кредитах заемщикам, перегруженных долгами (leveraged loans). Для сравнения, потери Citigroup составили $33 миллиарда, Merrill Lynch - $26 миллиардов, а Bank of America - $9 миллиардов. В этом бизнесе малые потери равнозначны большим выигрышам. Если до кризиса J.P. Morgan был середнячком, сегодня он лидирует практически по всем показателям, начиная с собственного капитала. С начала 2007 года курс акций банка упал лишь на 24% (до $37), тогда как, например, для Bank of America этот показатель составил 44%, а для Citigroup - 68%. В прошлом году рыночная капитализация J.P. Morgan была гораздо ниже Citigroup и Bank of America. Сегодня же по этому показателю J.P. Morgan делит с Bank of America условное первое место среди американских банков и, что должно быть особенно приятно Даймону, на целый пункт опережает Citigroup. Более того, даже по итогам слабого третьего квартала 2008 года J.P. Morgan планирует получить $8 миллиардов прибыли. Конечно, это значительно меньше рекордных $15 миллиардов, заработанных в 2007 году, но куда больше, чем у большинства несущих серьезные потери соперников, одни из которых вынуждены были сократить размеры выплачиваемых дивидендов, другие - мобилизовать капитал, а третьи - пошли на то, и другое.

Ничто не подтверждает приобретенный J.P. Morgan статус последнего героя лучше, чем спасение от банкротства Bear Stearns. Когда в Федеральной резервной системе начали поиски стабильного института, способного поглотить агонизирующий инвестиционный банк, выяснилось, что J.P. Morgan - наиболее подходящий вариант. Bear Stearns достался Даймону практически даром. Взгляните на цифры сами: $11.5 миллиардов наличными на счетах Bear Stearns должны были полностью покрыть стоимость поглощения, при этом Даймон получил бизнес стоимостью никак не меньше $15 миллиардов, не считая трофейный небоскреб стоимостью $2 миллиарда и ипотечные кредиты на $670 миллионов. Причем поглощение Bear Stearns, скорее всего только начало. В Даймоне вполне может проснуться инстинкт посетителя распродаж, тогда как конкурентам придется довольствоваться ролью наблюдателей. Трудно сказать, кто станет следующей мишенью J.P. Morgan, но скорее всего куш будет большим: возможно Wachovia, Washington Mutual, SunTrust, а может даже American Express. "Пойдет ли он на подобные сделки? А почему нет, если на протяжении всей своей карьеры он только и делал, что покупал неблагополучные компании?!" - рассуждает ветеран банковской аналитики, глава хедж-фонда Second Curve Capital Том Браун.

И кажется, что Даймон, более 10 лет готовивший в паре с Уэйллом одно слияние за другим, действительно готов к атаке. "Конечно, трудно заключать сделки, когда объем вашего собственного капитала уменьшился", - говорит он. "Но ведь и у компаний, которые можно купить он также уменьшился. Во всяком случае, у нас есть средства и люди необходимые для осуществления подобных сделок".

Команда мечты Джейми Даймона состоит из 15 человек, среди них есть "старая гвардия", ветераны J.P. Morgan и люди со стороны. При подборе сотрудников Даймона не интересует, где они учились, и что у них написано в резюме. Для того чтобы войти в команду Даймона, вы должны уметь выдерживать его изматывающие допросы и не менее энергично отстаивать собственные взгляды. Кроме того, вам придется смириться с даймоновской системой руководства, при которой босс, пренебрегая формальной субординацией, гоняет менеджеров туда-сюда, собирая необходимую ему информацию.



Некоторые из команды Даймона работают с ним на протяжении многих лет.

43-летний Чарли Скарф, глава отдела розничных банковских услуг, стал помощником Даймона сразу после окончания колледжа в 1987 года, когда Даймон и Уэйлл только начинали свою одиссею по преобразованию ссудно-кредитного общества Commercial Credit в корпорацию Citigroup. В те времена не в меру энергичного человека с густой шапкой непослушных волос все звали "малышом". "Тогда ни офис, ни сам Джейми абсолютно не соответствовали моим представлениям о корпоративной Америке. Офис был обставлен видавшими виды кушетками, обитыми красным велюром, факсы не работали, а Джейми обращался к сотрудникам через старый репродуктор, как в "Ангелах Чарли", - вспоминает Скарф. 55-летняя Хайди Миллер, которая возглавляет службу казначейства и операций с ценными бумагами, предоставляющую услуги по управлению денежными средствами корпорациям и хедж-фондам, пришла в команду Даймона в 1992 году. "Когда я согласилась на эту работу, мне не сообщили мою должность, не описали мои обязанности и не сказали, сколько я буду получать. Мой муж решил, что я сошла с ума", - вспоминает она. Через несколько дней Миллер стала руководителем проекта по приобретению Travelers, а впоследствии - главным финансовым директором Citigroup. 42-летний Майк Каванаг, главный финансовый директор J.P. Morgan, и Джей Мэндельбаум, возглавляющий подразделение стратегии и маркетинга, встретились с Даймоном в начале девяностых в брокерской компании Smith Barney. Мэндельбаум как никто другой умеет побеждать знаменитое упрямство Даймона. Например, когда он только пришел из Bank One с ним произошел такой случай. Даймон по обыкновению громогласно отстаивал идею использовать восьмиугольник Chase Manhattan в качестве торговой марки всей компании. Мэндельбаум помог маркетологам убедить Даймона в том, что символ розничного банка не соответствует имиджу J.P. Morgan. Теперь Даймон настаивает на том, что избавился от восьмиугольника по собственной инициативе, а его окружение любит шутить по этому поводу.

Помимо старых приятелей в команду Даймона входят также руководители J.P. Morgan Chase, которых он воспитал собственноручно или выдвинул с прежних должностей. Например, 56-летний Стив Блэк и 47-летний Билл Уинтерс, руководители инвестиционного подразделения, а также Джес Стейли, глава подразделения по управлению активами. До прихода Даймона Уинтерс занимался внедрением системы контроля рисков, которую он помогал разрабатывать при старом руководстве J.P. Morgan. К слову сказать, система, в числе прочих инструментов, включала использование дефолтных свопов в качестве страховки от потерь, ставшую впоследствии ключевым элементом управления в условиях кризиса. Блэк хотя и пришел в J.P. Morgan за четыре года до Даймона, но успел поработать с последним в Smith Barney, где изучил подход босса к управлению рисками, а за одно привык к его резкому стилю руководства. "Если вы обидчивы, вы не сможете здесь работать", - говорит он. "Джейми извинится перед вами, а через пару недель все повторится. Он никогда не изменится".

Некоторые члены даймоновской команды выросли под его руководством. К таким относятся, например, Айна Дрю (52 года), директор по инвестициям, и Тод Маклин (52 года), возглавляющий коммерческий отдел. Один из немногих настоящих специалистов по сбыту в команде Даймона, привлекательный техасец разделяет любовь своего босса к прямолинейным разговорам. "Мы с Джейми любим выставлять неприятности на всеобщее обозрение", - делится он, "выкладывать, так сказать, все как есть".

Среди даймоновского окружения есть и "заезжие звезды". Например, главный консультант банка Стив Катлер, руководивший в прошлом службой контроля за правоприменением в Комиссии по ценным бумагам и биржам, глава подразделения обслуживания кредитных карт Гордон Смит (50 лет), ветеран American Express, разбавивший компанию помешанных на цифрах типов своим природным маркетинговым чутьем, и Барри Заброу (55 лет), бывший управляющий высшего звена из Goldman Sachs, отложивший уход в отставку, чтобы возглавить управление рисками. Работая в Goldman Sachs, Заброу заставлял торговые подразделения обмениваться информацией в максимальной объеме, чтобы компания в итоге могла в полном объеме хеджировать риск потенциальных убытков. Эта политика позволила создать одну из самых эффективных систем управления рисками на Уолл Стрит.

В конце 2005 года Даймону удалось заполучить одного из самых талантливых менеджеров Citigroup Фрэнка Бизиньяно (49 лет) в качестве главы отдела технологий с бюджетом $7 миллиардов, а за одно и главы административного аппарата. Любопытно, что в Citigroup Бизиньяно возглавлял подразделение обслуживания операций с наличностью. Почему он бросил подразделение с ежегодной прибылью $1 миллиард ради того, чтобы руководить отделом кадров, пусть и гигантским? "Я лучше буду вторым номером в команде, претендующей на победу, чем первым в команде без шансов выиграть чемпионат", - объясняет он.

Все эти игроки подчиняются прямолинейному, зачастую бесцеремонному, тренеру. Команда шумная и далека от изысканности. Атмосферу ежемесячных совещаний, на которые собираются все 15 исполнительных директоров и которые продолжаются, как правило, целый день, сами участники называют не иначе, как "итальянский семейный обед" или "римский форум", с той лишь разницей, что здесь не увидишь людей в тогах. Стоит Даймону только бросить вопрос типа "И кто же автор этой идиотской идеи?" В ответ раздается хор голосов: "Ты, Джейми!" "Когда я оказался там впервые, обстановка меня шокировала", - рассказывает Билл Дэйли (60 лет), бывший министр торговли в администрации Клинтона, возглавляющий сегодня отдел корпоративной ответственности. "Люди оспаривали мнение Джейми, говорили ему, что он не прав. Ни на совещаниях у Клинтона, ни где бы то ни было еще я не видел ничего подобного".

Совещания проходят на 48 этаже, в конференц-зале с потрясающим видом на деловой центр Манхэттена и часто оканчиваются обедами с прекрасными винами. Даймон жестко отстаивает свое мнение, но он не диктатор. Он способен слушать и, что удивительно, способен изменить собственное горячо отстаиваемое мнение, если один из членов его команды представит ему достаточно убедительные аргументы. И случай с восьмиугольником Chase Manhattan - далеко не единственный.



Например, Даймона убедили изменить политику в отношении открытой архитектуры в частном банке. Впервые он инициировал использование открытой архитектуры, позволяющей брокерам продавать не только фонды компании, но предложения от сторонних компаний, в Smith Barney. Это стало причиной конфликта между ним и дочерью Уэйлла Джессикой Библиович, управлявшей в то время группой паевых инвестиционных фондов. Битва по поводу открытой архитектуры стала одной из самых жарких между Даймоном и Уэйллом, до предела накалила их отношения и привела, по сути, к тому, что Даймон ушел из Citigroup.

Поначалу Даймон хотел внедрить открытую архитектуру в J.P. Morgan, даже несмотря на то, что компания зарабатывала больше на собственных продуктах. Однако Джес Стейли был против. "Когда Джейми поделился со мной своей идеей, он только что разорвал крупнейший в Америке контракт на обслуживание компьютерных систем с IBM, потому что считал, что IT-обеспечение играет ключевую роль в работе компании, а потому не следует доверять его людям со стороны", - рассказывает Стейли. "Я сказал, что то же самое относится и к инвестициям. Это один из важнейших элементов нашей деятельности, и вся наша деятельность должна строиться вокруг него. Поэтому нам следует сконцентрироваться на наших эксклюзивных продуктах". Даймон и Стейли спорили целый год, но, в конце концов, Стейли переубедил босса, продемонстрировав ему, что инвестиционные предложения J.P. Morgan успешно соперничают на рынке с предложениями конкурентов. "Он прекрасно разбирается в деталях. Он любит спорить и не соглашаться с точкой зрения оппонентов, но он может позволить им переубедить себя". Немного подумав, Стейли добавляет: "Конечно, если вы знаете содержание приложения номер 3 вашего отчета так же, как знает его он".

Отчеты играют важную роль в даймоновской системе руководства. Раз в месяц он собирает руководителей всех 6 подразделений на совещание, которое может продолжаться от 3 часов до самого вечера. Обсуждение основывается на материалах, изложенных в брошюрах толщиной в дюйм, официально называемых отчеты исполнительного руководства. Суммарный объем первых шести отчетов руководителя подразделения обслуживания кредитных карт в этом году составил 1000 страниц. В этих отчетах были изложены данные о стоимости обслуживания покупателей каждого типа кредитных карт, выпускаемых Morgan Chase, включая собственные карты и совместные, такие, как, например карты, выпущенные совместно с Continental Airlines, AARP или Disney, а также таблицы с данными об объемах средств, потраченных владельцами карт каждого типа, по 12 различным категориям от супермаркетов до спортивных товаров и дорожных пошлин.



Подобная детализация данных имеет единственную цель - убедиться в том, что кредитные карты каждого типа или любой другой продукт рентабелен сам по себе и не субсидируется другими продуктами. "Джейми требует данные обо всех расходах корпорации от маркетинговых затрат до затрат на юридическое обеспечение по каждому подразделению с информацией о том, как именно используются выделенные средства, чтобы быть уверенным, что каждое продразделение остается прибыльным после всех накладных расходов", - рассказывает Мэндельбаум.

У руководящей команды Даймона две отличительные черты, которые отражают мировоззрение их босса. Во-первых, они регулярно "перекапывают" работу вверенного им подразделения для получения детальной информации о его функционировании, особенно информации, сигнализирующей о возможных неприятностях. Собрав данные, они передают их другим подразделениям корпорации. В своевременной передаче данных из розничного подразделения в инвестиционное и подразделение по управлению активами они заинтересованы не меньше, чем в передаче при необходимости другим подразделениям для продажи продуктов и услуг. Во-вторых, если собранная информация говорит о том, что данный бизнес гораздо более рискованный, чем это может показаться на первый взгляд, банк выходит из него, независимо от того, насколько он рентабелен. Сила даймоновской команды состоит в желании каждого в этой команде избегать продуктов, в продаже которых заинтересованы конкуренты, даже ценой потерь в объемах краткосрочной прибыли. "Накануне кризиса все пытались получить прибыль на продаже продуктов, которые мы продавать не хотели, и мы позволили им сделать это", - говорит Даймон.



Эта философия помогла J.P. Morgan избежать крупных потерь, которые понесли многие его конкуренты через SIV-фонды. Любой структурированный инвестиционный фонд – это пул ипотек, займов, выданных по кредитным картам и прочих долгов, накопленных банком, но не размещенных на его балансе. До прихода Даймона Уинтерс и Блэк полностью избегали структурированных инвестиционных фондов. Причина была одна: высокая стоимость дефолтных свопов, инструмента, используемого в качестве страховки от возможных потерь через SIV, говорила им, что SIV-фонды слишком рискованны, хотя большинство инвесторов упрямо игнорировали этот факт. Блэка и Уинтерса беспокоило также то, что в случае кредитного кризиса J.P. Morgan придется принять на свой баланс активы, обеспечивающие SIV. "Ведь SIV использовал бы имя J.P. Morgan, а значит в случае кризиса он стал бы головной болью J.P. Morgan", - говорит Уинтерс.

Несмотря на все это, когда в 2004 году J.P. Morgan приобрел Bank One, руководство корпорации обнаружило, что они стали владельцами структурированного инвестиционного фонда в размере $8 миллиардов. Блэк и Уинтерс настаивали на его продаже. Даймон первоначально был против, мотивируя свое нежелание продавать SIV популярностью этого продукта среди клиентов банка. Однако Уинтерс и Блэк убедили его в том, что скромные доходы от SIV не стоят присущей им степени риска. SIV-фонд, созданный Bank One, был продан. Шаг оказался поистине пророческим: Citigroup вынуждена была принять на свой баланс обеспечивающие SIV активы объемом $58 миллиардов, HSBC - активы объемом $35 миллиардов, убытки J.P. Morgan от потерь через SIV оказались нулевыми.

Продажа SIV, приобретенного вместе с Bank One, была лишь разминкой. Еще более значимым шагом стало решение J.P. Morgan избегать облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами "subprime" (subprime CDO) - инструментов, суть которых состоит в продаже облигаций, обеспеченных пулами ипотечных кредитов "subprime". В течение долгого времени J.P. Morgan числился одним из крупнейших покупателей кредитов на приобретение автомобилей и займов, выданных по кредитным картам, которые он превращал в обеспеченные активами ценные бумаги. Однако в самом горячем сегменте рынка, секьютиризировании ипотечных кредитов, даже в 2005 году J.P. Morgan оставался мелким игроком. Даймон же хотел создать более крупную франшизу, главным образом за счет секьютиризирования кредитов, выданных самим банком через подразделение Chase Home Lending.

К 2006 году J.P. Morgan серьезно увеличил свою долю в сегменте секьютиризирования ипотечных кредитов и начал "баловаться" облигациями, обеспеченными долговыми обязательствами "subprime". Многие из работающих на J.P. Morgan трейдеры и специалисты по фондовым рынкам советовали руководителям инвестиционного подразделения, Уинтерсу и Блэку, увеличивать долю J.P. Morgan на рынке кредитования "subprime", приносившего миллиарды другим компаниям на Уолл Стрит. "Принимая во внимание наши позиции в сегменте секьютиризирования, это было бы естественно", - рассказывает Уинтерс.

Однако Даймон постепенно склонялся к мысли, что этот сегмент необходимо покинуть. Первой ласточкой стала ситуация в подразделении обслуживания ипотечных кредитов, которое рассылает выписки из банковских счетов, управляет условным депонированием и собирает платежи по жилищным кредитам общим объемом $800 миллиардов, выданным самой корпорацией, а также сторонними компаниями. По результатам плановой ежемесячной ревизии деятельности розничного банка, проведенной в октябре 2006 года, глава отдела обслуживания ипотечных кредитов сообщил, что количество случаев просрочки платежей по займам "subprime" растет с угрожающей скоростью. Согласно полученным данным, показатели по кредитам "subprime", выданным конкурентами, такими, как, например, First Franklin и American Home, были в 3 раза хуже, чем по кредитам, выданным J.P. Morgan. "Мы сделали вывод, что снижение стандартов андеррайтинга происходит на всем рынке", - говорит Даймон.



В инвестиционном банке у Уинтерса и Блэка постепенно появлялись и другие тревожные признаки. В качестве облигаций CDO выпускаются различные ценные бумаги от предположительно надежных, с кредитным рейтингом AAA и относительно низкой доходностью до бумаг с низким кредитным рейтингом, но более высокой доходностью. Уинтерс и Блэк заметили, что хедж-фонды, страховые компании и прочие покупатели проявляют наибольший интерес к высокодоходным облигациям, вынуждая тем самым такие банки, как, например, Merrill и Citibank держать на балансе AAA-облигации на миллиарды долларов.

В чем же была причина? Разве кредитный рейтинг AAA не гарантирует надежность ценных бумаг? Далеко не всегда. В 2006 году доходность облигаций CDO с рейтингом AAA лишь на 2 процентных пункта превышала исключительно надежные казначейские векселя. Иными словами, рынок считал их надежными, но мнение Блэка и Уинтерса было другим. Для оценки надежности они вновь воспользовались методом дефолтных свопов. К концу 2006 года стоимость дефолтных свопов для облигаций, обеспеченных долговыми обязательствами "subprime" (subprime CDO), резко выросла. Стало очевидно, что стоимость покупки дефолтных свопов для хеджирования бумаг CDO с рейтингом AAA, которые J.P. Morgan пришлось бы держать на балансе, полностью бы "съела" доходы от их выпуска. "Сохранение на балансе ценных бумаг, обеспеченных долговыми обязательствами "subprime" было очень рискованным и не сулило нам никакой прибыли", - рассказывает Уинтерс.

Все эти данные и заставили Даймона позвонить Кингу в Африку. "Именно Джейми удалось сложить разрозненные элементы мозаики в единое целое", - говорит Уинтерс. В конце 2006 года J.P. Morgan начал сокращать объемы своих subprime-кредитов. Он продал ипотечные кредиты "subprime" на сумму более $12 миллиардов. Сбрасывая с баланса ипотечные кредиты, торговые подразделения одновременно практически полностью прекратили выполнять функции маркет-мейкеров по ценным бумагам "subprime" для покупателей. Предупредили также и JP Morgan Private Bank, управляющий средствами состоятельных клиентов. "Мы связались с другими нашими подразделениями", - рассказывает исполнительный директор JP Morgan Private Bank Мэри Эрдоус. "Мы убеждали наших клиентов в необходимости продать их CDO. Ведь нам платят не за то, чтобы мы подвергали риску их средства ". Отдел корпоративных финансов под руководством Айны Дрю даже начал хеджирование, будучи уверенными в том, что кредитный спрэд продолжит расти, и в течение следующего года эти хеджи принесли сотни миллионов долларов.

Даймон занял радикальную позицию. Он отказывался работать в самом популярном на Уолл Стрит секторе. "Наши сотрудники хотели знать причину такого консерватизма", - рассказывает Блэк. "Многие из тех, кто занимался обслуживанием структурированных кредитов ушли от нас в хедж-фонды". Изменилось и положение J.P. Morgan на рынке - по фиксированному доходу от андеррайтинга в период с 2005 по 2007 год банк переместился с третьего на шестое место, и единственной причиной тому был отказ работать с облигациями, обеспеченными долговыми обязательствами "subprime" (subprime CDO), тогда как конкуренты продолжали этим заниматься. "По квартальным отчетам наших конкурентов мы видели, что они приняли на баланс $100 миллиардов", - говорит Даймон. "При этом объемы их капиталов практически не увеличивались. Это создавало ошибочное впечатление о надежности их инвестиций". Однако позже решение уйти с рынка ипотечного кредитования "subprime" сделало Даймона героем.



Конечно, идеальных людей не бывает - ошибаются все, и команда из J.P. Morgan не исключение. В 2007 году подразделение, предоставляющее краткосрочные обеспеченные кредиты корпорациям из класса «голубых фишек», инвестировало $2 миллиарда в облигации, обеспеченные долговыми обязательствами "subprime" (subprime CDO). Бумаги потеряли половину стоимости, что привело к списанию $1 миллиарда до налоговых вычетов и новому витку борьбы Даймона за ужесточение контроля управлением рисками. "Я, так же как Уинтерс и Блэк, был в ярости", - рассказывает Даймон. "Мы даже не знали об этом миллиарде! Виновные больше не работают здесь". (Руководство банка попало в неловкую ситуацию и в апреле 2007 года, когда выяснилось, что совместное предприятие J.P. Morgan Cazenove работает над выкупом за счет заемных средств (LBO) клиента J.P. Morgan Dow Chemical без уведомления и, тем более, одобрения главного исполнительного директора или совета директоров последнего.) Более того, пока в J.P. Morgan прикрывались от обстрела со стороны subprime, последовало еще несколько ошибок: в займах для LBO и жилищных кредитах в потребительском банке. Во время бума на сделки по схеме LBO сотрудникам банка изменило чувство дисциплины, и они начали финансировать сомнительные сделки. В результате, в течение июня J.P. Morgan списал около $3 миллиардов, вложенных в кредиты заемщикам, перегруженных долгами (leveraged loans) по таким сделкам, как, например, сделка Chrysler и HD Supply. Неудачи с жилищными кредитами показали, что главный принцип Даймона - рисковать только в том случае, если риск хорошо оплачивается - не всегда приносит желаемые результаты. К середине 2007 года обвал на рынке subprime-кредитования привел к разрушению всего рынка секьюритизированных ипотечных кредитов. Как следствие, многие банки прекратили выдачу больших ипотечных кредитов, которые не могли быть обеспечены Fannie Mae или Freddie Mac. Даймон увидел в этом заманчивую перспективу. "Спрэды на крупные ипотечные кредиты выглядели весьма привлекательно", - рассказывает он. "И мы решили, что сможем заработать на этом кучу денег". Идея, возможно, была правильной, но время выбрано неверно. Цены на недвижимость упали значительно ниже, чем ожидал Даймон. "Мы поспешили", - говорит он. "Если бы мы сделали это позже, мы смогли бы выиграть $500 миллиардов на страховых случаях". Сегодня общепринятое мнение состоит в том, что финансовые левиафаны наподобие Citigroup слишком сложны в управлении из-за своих размеров. В связи с этим будущее их туманно. Ведь современные условия обещают дальнейший рост таких компаний за счет неизбежной волны консолидации. Вместе с тем, успех Джейми Даймона и его команды опровергает мнение о неповоротливости крупных компаний. К тому же сам Даймон не склонен полностью соглашаться с этой теорией. "В любом бизнесе есть большие компании. Некоторые из них преуспевают, а некоторые - нет", говорит он. Для Даймона основное преимущество состоит в возможности получать подробную информацию из разных подразделений банка, позволяющей ему принимать эффективные решения, как, например, в случае с кредитами "subprime". "Мы располагаем богатейшими знаниями, но их еще нужно уметь использовать во благо каждому из наших подразделений". Вероятно, со временем появятся новые модели успешного управления, но пока у Даймона лучший план игры и к тому же лучшая команда, чтобы воплотить этот план в жизнь.

Краткая биографическая справка

Джейми Даймон родился в Нью-Йорке. Его дед, греческий иммигрант, был брокером. Свои знания и опыт он передал сыну, Теодору. Они работали вместе 19 лет, а Джейми подрабатывал в их Нью-йоркском офисе на летних каникулах.

Джейми Даймон окончил Browning School, престижную школу для мальчиков в Верхнем Ист-Сайде. Затем изучал психологию и экономику в Университете Тафтса, а позднее получил степень MBA Гарвардского университета. Когда в 1982 году Даймон окончил университета, Сэнди Уэйл убедил его отказаться от предложений Goldman Sachs и Morgan Stanley и стать его помощником в American Express. Уэйл не мог дать Даймону столько же денег, сколько обещали последнему инвестиционные банки, но пообещал, что "будет весело". В 1985 году Уэйл проиграл борьбу за власть и вынужден был покинуть American Express. Даймон последовал за ним. Парочка купила у Control Data небольшую ссудно-кредитную компанию Commercial Credit, которая стала для обоих пропуском в элиту Уолл Стрит. Осуществив ряд приобретений и беспрецедентных слияний, к 1998 году Даймон и Уэйл превратили Commercial Credit в крупнейшую в мире финансовую корпорацию Citigroup. Роли в тандеме были распределены четко: Даймон готовил сделки, Уэйл - их совершал. Однако, несмотря на длительной и весьма успешное сотрудничество, в 1998 году Даймон ушел из Citigroup. Ходили слухи, что причиной стала ссора в 1997 году из-за отказа Даймона поддержать дочь Уэйла Джессику Библиович. Позднее в нескольких интервью Даймон утверждал, что был уволен Уэйлом. Как бы то ни было, в 2000 году Даймон занял пост генерального директора Bank One, в то время пятого по величине банка в США, а затем, после того, как в середине 2004 года J.P. Morgan Chase купил Bank One, главным исполнительным директором J.P. Morgan.

В 2006 году Даймон попал в список 100 самых влиятельных персон по версии журнала Time Magazine.

Даймон женат, супругу зовут Джудит, она на три четверти русская. У них трое взрослых дочерей, самая младшая из которых уже поступила в университет.

Источник: http://money.cnn.com